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  • 詹純新：中聯重科實現了一個科研院所的成功轉型
  • 發表日期：[2012-10-29]

  • dbzz.net   行事低調，待人謙遜。這是詹純新留給人們的印象。在中聯重科，他無疑是所有員工的“精神領袖”；而在業內，戴著金絲眼鏡的他，被很多人尊敬地稱為“詹純新博士”。
        詹純新獲得了無數的企業家的榮譽，他多次代表中國企業隨國家領導人出訪。他站在意大利的講壇上，向中意兩國總理和數十名商界精英發表演講。
        然而面對本報記者的專訪，作為混凝土機械行業領軍企業的掌門人，詹純新談論最多的是20年來他是怎樣把一個國有科研院所改造成一家大型跨國公司的故事。
        一句話讓我深受刺激
        20年前的9月28日，在位于長沙桐梓坡路的建設部下屬長沙建筑機械研究院（簡稱“長沙建機院”）一塊水泥坪上，中聯重科在一片熱鬧和喧嘩聲中，掛牌成立。這是詹純新作為一名企業家的起點。
        1992年，詹純新還是長沙建機院的副院長。他決定從研究院借款50萬元，并帶領7名同事一起創辦一家公司，起名為“中聯”。“中”是“國字頭”的概念，“聯”有產學研聯合的意思。
        “當時中央提出‘企業是我國科研開發投入的主體’，這句話讓我深受刺激，我們是科研院所，結果看到投入主體是企業，這堅定了我走產業化路子的決心。”回想起但是辦企業的初衷時，詹純新如是說。
        實際上，在中聯重科創辦之前，長沙建機院已經成立過很多公司搞創收。1985年，建設部將其下屬的長沙建機院列為科研體制改革試點單位，之后對科研費用和事業費用大幅裁減至原來的1/3，但鼓勵研究院去有償轉化科技成果。在這期間，長沙建機院下屬的5個研究所都紛紛成立了公司。
        “當時情形比較亂，只要什么賺錢就做什么，有的科研人員出去賣圖紙，有的去做鋼材生意，有一個工程師還自己去做地板磚……”詹純新說，當時搞“創收”的結果是科研人才大量流失，整個研究院整體實力日趨下降。
        喜歡思考。這是詹純新對自己的第一個評價。他說：“當時我們總結時認為，研究院創辦的這些‘創收’企業之所以沒能長久生存，還是在于科研成果和市場脫節，研發人員只管畫出來，工廠只管做出來，是不是符合市場需求，就沒有人管了。”
        1992年9月，不顧研究院大多數人的反對，詹純新創立了院辦企業中聯重科。第二年7月邊生產出第一代自主知識產權的混凝土輸送泵，頗受市場歡迎，公司當年創產值500萬元，實現利稅230萬元。
        “這對于當年只有300萬左右事業和科研經費的整個研究院來說，可不是一筆小收入啊！”
        很快詹純新擔任了長沙建機院院長，成了研究院的“一把手”。但是他想得最多不是把研究院做大做強，而是如何把研究院盡快改造成一家企業。
        “我當時強烈的目標就把研究院變成公司，把研究院的‘金礦’挖出來。”詹純新對自己的第二個評價是，“給自己制定了目標和愿景”。中聯重科成立大會上，詹純新講了一句話：今天這個公司是研究院的，將來研究院是公司的。
        研究院終于被注銷
        然而，改革絕非一蹴而就。當時，詹純新改造研究院的吶喊，呼應者可謂寥寥。
        計劃經濟時期，長沙建機院是技術歸口單位，國內工程機械標準制定、產品研究、技術圖紙等都由該所提供，別的企業要銷售產品，必須來這里來蓋章。“這樣的好日子我也趕上了，要到工廠去，人家當祖宗一樣接待。有多少人還幻想著過去的輝煌，希望他們能夠重新出現。”詹純新說。
        一些員工議論說，改造成企業，那可不和其他企業平起平坐，你說話誰還會聽啊？1994年，中聯重科遭遇挫折，第一代輸送泵雖然產品銷售很好，但由于產品不盡完善，故障較多，返修率很高，用戶意見大。
        這個問題，恰恰暴露出了過去科研體制的不合理，而正是在解決這個問題中，詹純新作為企業家的膽識和謀略初露端倪。在產品銷售很好，大筆賺錢的時候，詹純新卻做出一個所有人都想不到的決定：停產。讓所有研發技術人員去做售后服務，尋找問題。
        “在這個時候如果不顧市場和用戶的感受及時改進產品，繼續生產有問題產品的話，會賣到哪里砸到哪里，產品最終會被市場淘汰，企業也會被淘汰。”詹純新娓娓道來。
        在接連虧損幾個月后，技術人員總結教訓成功推出第二代產品，年底實現了1100萬元的凈利潤1100萬元。企業由此步入了快速的發展道路。
        詹純新說：“應用性的科研院所只有和市場緊密結合才能真正釋放活力。”解決了科研與市場對接的問題，這才是他的第一步戰略。在完成將一家純粹靠行政撥款和國家科研經費生存的研究院所轉為市場主體之后，中聯重科并沒有停止改革的步伐。“在科研院所的體制改革過程中，不能一方面少了一個計劃經濟體制下傳統的國有科研院所，另一方面多了一個傳統的國有企業。”詹純新說。
        他選擇的突破口是建立現代企業制度，實現產權多元化。從1994開始，中聯重科逐步地將研究院的相關研究所整合劃歸公司管理，使這些研究所成為公司下屬各相應子公司的科研開發中心。隨之而來，企業里面出現了“既事業又企業”的混合體制，給企業發展帶來了很大影響。特別是整合進來的研究院作為傳統的科研機構，在人事、分配等體制上存在著許多不適應市場的弊端。
        詹純新再次進行了反思。他發現深層次的矛盾在于沒有建立科學的現代企業制度。而建立現代企業制度，核心的問題就是要改革產權關系結構。用產權關系將國家、研究院和職工的利益緊密聯系在一起，使職工真正成為企業的主人。
        從1997年開始，中聯重科內部實施了改制計劃，在堅持國有控股的基礎上，全體職工出資入股。到1999年，中聯重科全面完成對中聯公司的產權結構改革，將其改制為股份制科技型企業，完善了法人治理結構的建設。
        隨后，中聯重科相繼在A股市場和香港H股市場上市融資。2008年中聯重科的大股東???長沙建設機械研究院被當地工商部門注銷，此舉徹底告別了舊體制。
        詹純新說，當前他的主要工作是推進中聯重科的國際化進程。這是他改造科研院所的第三步戰略。2001年，中聯重科整體收購了英國保路捷公司。2008年并購意大利C IFA公司。今年3月，中聯重科又成功發行15億元的美元債。
        堅毅是自己也是公司的風格
        詹純新非常重視一個公司的發展戰略。他總結說，回顧中聯20年歷史，經歷了三個階段，從原來的大研究院辦小公司，到小研究院辦大公司，再到強公司辦小研究院。在這個過程中，實現了一個科研院所的成功轉型。
        成功還體現在中聯重科對科技創新的承續和發揚。今年以來，在工程機械行業整體哀鴻遍野的情況下，中聯重科卻實現了逆勢增長。詹純新認為，技術創新成效是其中原因之一。而技術創新上的動力和能量，正是來源于他的中聯的“前世”???長沙建機院。
        詹純新說，中聯重科由研究院改制而來，具備先天的技術創新基因，企業管理者大多是工程師出身，無論做不做技術，技術創新的基因和基礎很好。
        “過去，長沙建機院制定國家標準，現在中聯重科制定國際標準。起重機標準之前一直由英國制定，今年轉移到中聯重科，最近我們頒布了兩項國際標準。要是沒有成功的體制改革，這是不可能的。”詹純新說。
        執著是詹純新對自己的第三個評價。他常說：“一輩子能做一件事情，是福氣，能做好一件事情，更是福氣。”他曾經有兩次機會到政府部門擔任要職，但他都沒有去。
        中聯重科從20年前借款50萬元起家，年均復合增長率超過60%，是行業增速的2 .5倍。目前公司總資產776億元，位居全球工程機械企業第7位，全球2000強企業排名776位。改革之前，長沙建機院每天收入1萬元，現在每天收入近3億元。國有資產從1992年算起，到現在增加了778倍。
        近日，中共中央、國務院印發了《關于深化科技體制改革加快國家創新體系建設的意見》。詹純新認為，20年過去了，現在再談科技體制改革，還是落實在“企業是我國科研開發投入的主體”這句話上。
        詹純新對自己的第四個評價是：堅毅。20年里吃了很多苦，也受過不少委屈，有一次在意大利生病連命都差點丟掉了。但是，他認為從人生的意義來說，碰到很多艱難險阻，還能非常堅毅地走下去，就是他自己的風格。
        “最后，整個公司都形成了這種風格。”他說。
    （來源：互聯網）
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