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編者按：研究國資國企，上海儀電是個不錯的樣本。從無到有，從小到大，從大到臃；從企到政，政企合一，又政企分開；計劃經濟時代，它曾占據新中國儀表電子工業的半壁江山，市場經濟環境下，它也中流擊水，也經歷了失落……不同的語境、不同的心態，儀電人都深切地經歷過、咀嚼過。經過近二十多年的調整、改革和發展，數萬儀電人又站在了新的歷史起點上，面對曲折與榮耀，上海儀電傲骨與謙遜共存；“再戰制造業”、“聚焦信息服務業”，背靠歷史，面向未來，上海儀電憧憬猶在。企業之路萬千，國企之路亦萬千，上海儀電的發展路徑選擇，無疑非常值得關注。但是，上海儀電年歲太老，規模太大，變化太快，如何剖析？一時竟令記者無從下手，不得已，僅從以下四組“關鍵詞”提領您的閱讀吧。
責任VS選擇 聽懂歷史的訴說
在儀電控股位于上海市田林路168號的總部大樓里，能看到一些珍貴的老照片：新中國四代領導人親切的身影、首批零部件全部國產化的晶體管收音機、“紅燈牌”收音機……畫面的主角不同，但背景卻都是儀電控股。
“改革開放前，儀電占據了中國電子儀表業的半壁江山。”雖然現任董事長蔣耀履職儀電控股不到4年，但說起儀電控股的輝煌歷史，溢于言表的驕傲之情絕對不輸工齡幾十年的“老儀電”，“當時的上海市儀表電訊工業局(儀電控股前身)擁有全國最扎實的產業基礎、最完整的產品門類和最強的技術研發能力。當時，儀電控股與韓國三星的差距只不過2-3年，在某些領域，我們或許還跑在三星前面。在產品技術上，與索尼和松下的差距也不超過10年。”
不過，改革開放后，一切都變了。“隨著計劃經濟一頁的翻過，計劃經濟的‘寵兒’，在市場經濟中就是遭受沖擊的對象�！睂τ谑袌鼋洕o儀電控股帶來的沖擊，蔣耀的態度坦然。
外資企業帶著資金、技術、品牌攪亂了計劃經濟體制下中國儀表電子工業這池平靜的湖水。面對外資和國內迅速發展起來的民營企業的雙重夾擊，儀電控股沒有坐以待斃，而以最快的速度、卻也最無奈的選擇適應了市場的變化。憑借深厚的產業底蘊，儀電控股加入了轟轟烈烈的合資大潮，成為了合資潮中的“弄潮兒”。
據了解，上世紀80年代，儀電控股旗下擁有大大小小幾百家合資公司，全球電子工業領域的知名企業幾乎都和儀電控股有過合作。上海儀表儀器行業首家合資公司??上海�？怂共_有限公司，就由儀電控股與美國公司合資組建。
興辦中外合資企業成為儀電控股擺脫困境的主要途徑。最高峰時，儀電控股旗下的合資企業多達280家，合資企業的銷售額占集團銷售額的80%以上。
除了將部分資源給了合資企業以外，上世紀90年代，國企走上了“關停并轉”的調整之路。據不完全統計，上世紀90年代初，儀電控股旗下擁有幾千家企業，至2010年末，儀電控股旗下企業減少為350多家。
“關停并轉”之后，儀電控股的產業基礎受到了巨大沖擊；同時，在與外資企業的合作中，隨著經濟和制度環境的變化，儀電控股逐漸從第二大股東褪變為一個簡單的財務投資人，這讓儀電人不得不重新審視自己的戰略。
“沒品牌、沒技術就沒有話語權，這是我們決定要重新創業的重要原因�！笔Y耀語調鏗鏘。
決意以產業立命
2008年，蔣耀剛到任時曾說，要根據國家的經濟形勢、上海的產業發展定位和上海國資委的要求定位儀電的發展方向。
4年過后，蔣耀已然明確表示，“儀電控股不是PE(私募股權投資)，VC(風險投資)，‘四處撒網’進行投資，也不能成為不掌握產業鏈話語權的財務投資者。儀電控股的歷史和優勢都集中在制造業，所以毫無疑問要做制造業。”
“作為一個超大型的企業，我們一定要有自己的實業�！笔Y耀對記者舉例，“沒有實業，什么都是虛的。像歐債危機，為什么德國受負面影響最�。烤褪强克麄儚姶蟮闹圃鞓I。”
“這就意味著，我們‘二次創業’、‘再出發’的基礎不是其他領域，而是產業，即我們傳統的電子制造業。”蔣耀擲地有聲。這既是基于儀電控股過去輝煌歷史的總結，又融入了對全球最新發展態勢的分析。“不變革，企業是‘等死’；但亂變革，企業又會‘尋死’�！笔Y耀對此進一步解釋。
一個細節是，對于“產業基礎”的重視，已經體現在儀電控股發展戰略的指導思想中。在“產業做好，業績做好，資產質量做好”這“三好”中，“產業做好”被蔣耀列在了第一位。
對此，一位業內專家評論稱，“儀電控股完全可以運用優質的市場信譽、上海國資的背景去市場中融資，或從銀行取得信貸資源，繼而到處進行投資。這樣做的后果是，自身失去了‘造血能力’，將企業的延續性寄托于外部的不確定性。但儀電控股最終確定‘產業為先’，這無疑是務實的選擇。畢竟，產業才是一切的支撐和根本�！笔前�，如果大家都不做實業，我們的經濟基礎靠誰來夯實呢。
記者了解的另一個細節是，盡管當初的合資公司能夠為集團提供相對穩定的收益，同時，儀電控股旗下擁有眾多的上市公司和種類牌照齊全的金融企業，也能讓儀電控股的發展另辟蹊徑，但蔣耀“再戰制造業”的態度非常堅決。
榮譽VS整合 尋求文化認同
作為典型國有企業，尤其是對曾經擁有17萬員工的儀電控股來說，如何利用好存量人力資本成為擺在蔣耀面前最迫切的問題。因為“再戰制造業”的戰略目標需要人去執行。
初到儀電控股，集團旗下公司的不同文化、不同習慣和不同做法，打破了蔣耀對儀電“大家庭”的想象。他經常聽到所屬企業發言時說，“你們儀電如何如何”，“我們如何如何”，這些企業和高管，雖然身在儀電，卻根本沒把儀電當成自己的“家”。為此，在全面推進儀電控股的內部整合之前，蔣耀就提出了“兩個為榮”的概念，即成員企業要以儀電控股為榮，干部員工要以儀電人為榮。
蔣耀十分看重企業文化的建設，2008年6月以來，他到任儀電控股后的16次重要會議中，有5次重點提及了企業文化�！白寙T工意識到我們是‘命運、責任、榮譽、利益’的共同體，他們才可能愿意為企業的發展做出努力和貢獻，唯有如此，企業才有希望�！�
事實上，也只有如此，蔣耀在2008年剛上任不久后儀電集團的一次工作務虛會上提出的“現在我們在哪里？將來我們去哪里？如何到達要去的地方？”三個問題，才能順利找到答案。
與4年前剛上任時相比，如今的儀電控股顯然有了深刻的變化。比如，在普通投資者看來，最直觀的變化就是儀電控股品牌標識“INESA”的出現。
INESA，是一個擁有“上海儀電”歷史傳承的新品牌，同時，也是一個代表儀電控股“堅持、追求卓越、專業主義、品質”的企業文化的代名詞。
“三三戰略”
研究儀電，繞不開他們內部那個著名的“三三戰略”。第一個“三”，是指導思想，算是務虛，卻又很實，歸納為“把產業做好，把業績做好，把資產質量做好”。做企業里的“三好生”，是儀電給自己定的高標準嚴要求。特別是“把產業做好”，顯示了一個超大型企業的使命感與責任心。雖然已經沒有了中國儀表電子工業半壁江山的榮耀，但責任感卻絲毫未減。
第二個“三”明確了儀電控股的三大主業：電子制造業和信息服務業、商務不動產業、非銀行金融服務業。
蔣耀介紹，電子制造業和信息服務業代表了企業的傳統和未來，“能催生出真正的大企業”。實際上，前者是儀電控股厚重歷史的主要“來源”，后者是“未來很重要的產業”，包括云計算、物聯網等都是未來整個產業的發展方向。
“商務不動產主要是指寫字樓、創意園區和科技園區等。”在蔣耀的設想中，該業務將是控股公司實施戰略過程中，重要的財務業績支撐和現金流來源。
對非銀行金融業務的定位則非常明確：充分利用華鑫證券平臺以及和摩根士丹利合作的機遇，拓寬服務外延，提高服務質量和盈利能力；成立金融產業集團，在發展現有經紀、自營、基金、期貨業務的基礎上，大力拓展資產管理業務，擇機進入信托、租賃等新的金融業務。
“支撐、銜接起三大主業的是四大業務平臺�！笔Y耀對記者介紹，“首先是儀電電子集團，這是對接實體制造業的集團，旗下三家上市公司??飛樂音響、飛樂股份和廣電電子。其次是儀電信息集團，目前注冊資本為8億元，準備在未來幾年內將資本擴充至20億元－30億元。之所以作出這樣的預期，主要是因為，該集團結合的是極具發展潛力的數據存儲處理業務云計算和物聯網等�！�
第三個主業平臺是華鑫置業集團有限公司，其對接的是三大主業中的商務不動產，旗下有上市公司??上海金陵。在蔣耀的設想中，該集團將為整個儀電控股提供充足的現金流。最后一個平臺就是華鑫證券，對接的是“非銀行金融服務業”。
除了銜接主業的平臺企業，對于儀電控股旗下的非主業，儀電控股還成立了儀電資產經營管理集團�！爸灰c主業無關的產業、公司，統統都會放到這家資產管理公司里。”蔣耀表示。
盡管無法與“四大平臺”相比，但承擔非主業的資產管理公司卻是儀電控股不可缺少的一塊內容，因為，除了接納非主業資產外，其還要擔負企業的社會責任。比如，每年11萬內養、協保、退休員工數億元的工資和補助支出就由該公司統一管理。
事實上，在一份內部文件中，資產管理公司的成立被標注了另一個意義，“標志著儀電‘三三’戰略實施第一階段，即內部資源整合的任務基本完成�！�
第三個“三”，就是“三步走”。在記者看來，“三步走”的潛臺詞就是“整合”，第一步，整合集團內部資源；第二步，在全國范圍整合資源；第三步，在全球范圍整合資源�，F在走到了第二步。
整合也會有進有退，蔣耀前不久就做了一次巨大的“退卻”。儀電控股將旗下的一家上市公司??廣電信息進行重大重組，“給了”百視通，當然也進賬頗豐。
儀電控股提出了到“十二五”期末，即第二步結束時，“實現主營業務收入220億元，歸屬于母公司凈利潤15億元”的目標。與2008年1.5億元的利潤比較，儀電控股將在7年時間里完成盈利能力的10倍跨越。
“集團的盈利一直在不斷提升。2011年，儀電控股實現了5.1億元的盈利；據初步預計，2012年，將實現6億元－7億元的盈利�！笔Y耀稱，“為了實現到2015年的目標，還需要通過產業鏈的并購和資本的運作實現�！�
“第三步，即‘十三五’期間，在儀電控股有了產業、人才隊伍等基礎后，發揮資本運作能力，最終實現450億元-500億元的主業收入。”
利益VS機制
企業文化固然重要，但在市場經濟環境下，利益機制的制定和完善也非常重要。
蔣耀也深諳其中奧義，在他提出的“新國企”概念中，機制創新成為構建儀電控股大廈的一根“梁”。
“在國有大背景下，能不能創造一個可以和外資、民企競爭的機制？這是國企改革真正要突破，也是必須突破的重大課題。”蔣耀突破這個課題的利器就是將機制市場化。
“一些人抱怨國有企業的機制不好，說到底其實就是用人機制和激勵機制，因此，我們要實行市場化的用人和薪酬激勵制度�！�2009年起蔣耀就開始大力推進儀電控股內部的市場化改革。
現在，儀電控股已經在用人機制、考核機制和激勵機制三方面實現了突破�！皟x電的殼還是國有的，國有出資人的地位不會變，但內核已經發生了巨變�！笔Y耀對于儀電控股市場化機制的轉變如數家珍。
用人機制方面，蔣耀的標準非常寬泛。“五湖四海、不拘一格”，可以從體系內發現人才，也可以吸引外部人才；退休的可以返聘，新的大學畢業生則需大量引進。
薪酬和考核方面，儀電控股專門聘請了全球知名人力資源管理咨詢機構為公司量身定制考核評價體系和薪酬方案。
另外，根據上市公司、非上市公司、準備上市公司不同類別，采取不同類型的長期激勵措施�！拔蚁Ｍ覀兊慕洜I骨干有人能變成億萬富翁�！睆倪@句話中足見蔣耀對于人才的態度。
長豐智能卡公司，作為上海儀電電子集團下屬的二級企業，2010年被儀電控股選中推行股權激勵“第一單”，成為國企實行股權激勵的樣本。
2011年，儀電控股還完成了儀電科學儀器、儀電分析儀器、儀電物理光學儀器、美多、廣電通信技術等5家企業的股權激勵計劃，同時積極引導滬工公司、百嘉電子、二十一世紀公司等具備一定條件的企業實施經營團隊中長期激勵機制工作。
實際上，最值得稱道的就是“采用了華爾街機制”的摩根士丹利華鑫證券。由于機制創新，同時又借力與大摩的合作，現在有包括中國香港在內的大量精英級金融人才想要投身這家合資券商。雖然合資公司剛剛起步，但蔣耀非常看好它未來的發展，“計劃在2016年，公司投行業務做到行業前列”。
“當然，這些機制建立后，最重要的是執行�！奔殧低赀@些機制市場化改革后，蔣耀特別指出，“一個可被執行的機制才是有威懾力和激勵力的機制�！�
未來VS創新 挖掘歷史底蘊
為了進一步聚焦，2012年，儀電控股旗下儀電電子集團將“63”的“核心聚焦產業”簡化為“51”，即“照明電子、汽車電子、智能電子、消費電子、科學儀器”加“特殊電子”，繼續朝高端電子制造領域進軍。
事實上，在電子制造方面，儀電控股可謂“抓住了契機”：一方面，從“先天”來說，上海的工業體系非常完備，石化、汽車、鋼鐵、電子信息等，一直具備了良好的發展基礎，同時，經過數十年的培育發展，傳統的電子信息產業、汽車產業和石化產業等一直也占據了上海制造業產業的“大頭”；另一方面，從政策面而言，上海市相關部門近年來始終在關注電子信息制造行業，比如，早在2005年5月名為《上海優先發展先進制造業行動方案》的文件中，就提到“鼓勵電子信息產業向汽車電子、數字電視、關鍵元器件和媒體等延伸”，這與儀電控股目前的發展方向高度契合。
與此同時，電子信息產業在不斷尋求國際合作。據透露，儀電控股之前已收購了數家電子制造類企業。另外，去年11月，儀電控股與日本SBI控股株式會社簽署合作備忘錄，擬共同出資成立以信息服務產業為主要投資方向的私募股權投資基金，推動中日信息產業之間的兼并收購。
但對于“代表未來”的云計算和物聯網，有專家擔心，其更多的還是停留在“概念階段”，并沒有真正及實質性地完全形成產業。
然而，蔣耀并不擔心。在交流中，最令蔣耀興奮的恰恰也就是信息服務業�！熬湍脭祿幚頌槔瑢砦覀冇媱澊蛟熘悄茚t療網。具體設想是，通過相關平臺，為醫院和病患提供專屬的‘云’，你以前看病的病歷乃至每次服過的藥都能在‘云’中簡單找出，同時開發一些對醫生和病患都很有實用價值的應用。如果真的建起來，定將吸引一大批用戶，這也將為儀電控股創造新的良機�！笔Y耀如此暢想。
對未來的底氣主要還來自于儀電對科技的重視。一個科技強企、人才強企的共識現在已經在儀電內部逐漸形成。
善用金融助力
儀電控股是與中國資本市場結緣最早，也是結緣最深的大型國有企業。
1984年，儀電控股向社會發行了新中國A股第一股??上海飛樂音響股份有限公司股票。1992年，向海外通過私募發行了新中國B股第一股??上海真空電子器件股份有限公司。老八股中有3只為儀電控股旗下公司。
但一直以來，儀電控股旗下4家上市公司的業績卻有待提高。
2001年，儀電控股拿下華鑫證券，雄心勃勃地想將這家證券公司打造成進軍金融業的橋頭堡，大展拳腳，但卻不幸地遭遇了中國股市長達5年的熊市，華鑫證券的發展陷入低谷。
不過，2008年6月摩根士丹利華鑫基金公司和2011年6月摩根士丹利華鑫證券的成立，讓儀電控股在金融版圖上形成了橫跨經紀、期貨、基金、投行四大板塊的金融集團。
“金融板塊將為集團其他板塊的發展提供包括融資、并購在內的服務和幫助。尤其是并購，與摩根士丹利合作后，其全球資源將為我們所用�！笔Y耀說。
除此之外，儀電控股還與日本第二大券商大和證券合作。在評論儀電控股與日本SBI控股株式會社共同出資成立的投資基金時，蔣耀一語道出了與海外金融機構合作的玄機，“我們成立投資基金不是為了獲得PE/VC的回報，而是為了尋找更多的并購目標。不排除儀電控股還會設立更多的產業投資基金，讓這些基金變成企業尋找并購目標的雷達。”蔣耀堅信，“如果沒有實業，資本運作就是無源之水。”
除了專業的金融服務業外，儀電在資本市場上最大的動作就是針對旗下4家上市公司“正本清源”的行動。
“明確一至兩個主業，不是主業的全部退出�！边@是儀電控股通過上市公司董事會對旗下上市公司提出的硬要求。在蔣耀看來，作為控股股東，首要任務是幫助上市公司進行戰略研究，要求上市公司退出副業。集中發展主業的好處在于讓資源配置更加合理，把資源投到核心業務上才能保證企業的未來發展和業績增長。
在扮演好上市公司控股股東角色時，時常會有小股東指責控股股東過多干預上市公司的運作，這讓蔣耀感到些許委屈。
“我們(控股股東)的任務是短期內把基本面做好，基本面就是業績和資產質量；未來的任務是打開增長空間，其前提則是要有明確的主業定位�！笔Y耀語氣非常堅定，“買股票是買公司未來，真正對股民負責的上市公司高管和控股股東，不是負責公司每天股價的漲跌，而是負責企業的未來。我可以自信地承諾，儀電控股旗下不會出現ST公司，也不會出現業績變臉的公司�！�
（來源：上海儀電）
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