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　　過去兩年中，國內汽車流通領域的并購大多發生在兩家民營企業之間，國企和外企參與極少，寶信對燕駿的收購算是特例。對于已成功的并購而言，目前整合效應尚不明顯，整合的領域的深度有待進一步提高。

　　民企收購外企 整合效應更有潛力

　　對于寶信收購燕駿，部分業內人士不太看好，兩家企業一南一北，一民企一外企，在文化背景、管理理念上都有很大差異，磨合過程將很漫長。在資產交割問題解決后，并購的兩家經銷商接下來要解決的是財務管理和薪酬體系的接軌，而這一過程中，團隊尤其是管理層穩定至關重要。作為外企，燕駿高薪體系在同業中很獨特，其主要高在二線崗位的收入水平，管理層收入與同業水平相近。

　　“燕駿的高薪充分調動了員工積極性，”北京一家豪華品牌經銷商負責人介紹，“但現在由于領導和中層都換了一些，以前的管理理念很難再執行了。收入水平已下降很多。”新華信渠道研究專家金永生介紹，其實民營企業和外企在綜合管理水平上并沒有太大差異，在品牌營銷水平和銷量方面差距也不大，只是側重點不同。民營經銷商集團大多是扁平化架構，因而在決策權限下放方面更為大膽，而外資集團的層級相對復雜一些，更多需要集體決策，管理效率可能更低。

　　此外，民營經銷商集團畢竟是本土企業，在與當地政府關系、優惠政策、店面審批及爭取優良地段方面都有更大優勢。而外企則在經營理念模式上相對更先進，創新業務發展得更成熟，正好可以彌補民企盈利點相對單一、衍生業務尚不成熟的不足。

　　成立合資公司 相互獨立摩擦少

　　相對寶信對燕駿的強勢收購，中升和百得利的合作則給雙方以較大的自由度，形式上也有所不同。中升集團在2010年收購百得利50%的股權，雙方成立百得利(中國)投資境外公司，雙方各占50%股權。

　　百得利一位人士介紹，百得利老板變成了現在的這家投資公司，不過管理團隊仍是百得利的原班人馬，中升集團不參與百得利經營，主要通過管委會負責監管，百得利的一些重大決策和項目需由中升集團的管委會集體討論，協商制定。

　　對于中升而言，收購百得利幫助其加速進軍高端市場，此前其主要做中端品牌，且近一半是日系車。而百得利則借此加速其全國擴網的目標。百得利一位業內人士介紹，合作之后最直觀的感受就是資金充裕了很多，建店加速，預計今年還將新增4、5家4S店，基本都在二三線市場，而此前百得利網絡集中在北京和天津等一線城市。

　　此外，由于中升和百得利在品牌結構、企業文化上差異很大，因而并未迅速全面整合，而是在互相尊重的前提下保持獨立性，“兩家的品牌文化，對員工的工作要求，對利潤率的要求都是不同的，因而現在也還在磨合中。但我們不會要求誰領導誰，”上述百得利人士介紹。據悉，在被中升收購50%股權后，百得利的薪酬體系基本沒有變化，管理團隊也基本未變，實現了平穩過渡。

　　民企收購民企 優勢互補

　　正通集團和中汽南方由于是收購關系，因而正通集團的主導地位更明顯一些。雙方在管理團隊、薪酬體系上進行了整合。正通集團一位內部人士介紹，被收購后中汽南方有部分高層離職，不過70%至80%的員工都留下來了。

　　在管理團隊和架構的初步整合完成后，兩家汽車經銷商集團進入品牌和經營管理理念的深層次整合。上述人士介紹，“隨著沃爾沃和捷豹路虎品牌的加入，正通集團在豪華品牌領域的布局進一步全面合理，與廠家談判的籌碼進一步增強，這使得今后正通再申請路虎沃爾沃這些品牌時更為容易。”

　　同時，正通集團還可推動旗下不同豪華品牌之間的互相交流借鑒。比如將捷豹路虎的銷售經驗復制到奧迪、寶馬之上，涉及銷售、市場推廣、庫存控制和進貨搭配等領域。這促進了此前兩個獨立集團整體管理水平的提高。

　　金永生介紹，目前合并的國內經銷商集團的整合還處于初級階段，主要是規模和銷量上的提高，在盈利點的創新、客戶資源的整合方面，還有很大潛力可挖。“現在已合并集團的經營效益和決策效率還沒有明顯變化，不過畢竟需要一個由量變到質變的過程。”