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  • 鋼企重組模式：用戰(zhàn)略整合替代簡,2012
  • 上海 發(fā)布日期：[2012-03-05]
  • dbzz.net【東北制造網(wǎng)冶金】放眼全球企業(yè)重組，僅有不到20%的企業(yè)在重組前制定了細(xì)致的整合方案，中國企業(yè)的比例更低。將重組工作從簡單的組合上升到戰(zhàn)略整合高度，成為未來中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)整合的必經(jīng)之路。

        從戰(zhàn)略整合角度考慮，首先應(yīng)從確定整合后企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略目標(biāo)，明確重組后企業(yè)的商業(yè)模式入手，回答“為什么要重組?”“重組能給企業(yè)帶來什么?”的問題。鋼鐵企業(yè)在明確重組行動是否必要、正確，以及在重組過程中建立起有效的戰(zhàn)略管理模式，需要明確以下四點：

        1、鋼鐵行業(yè)的新興商業(yè)模式要求并購后的鋼鐵企業(yè)需要具備適應(yīng)該領(lǐng)域特點的全新的思考方式和規(guī)劃邏輯。

        2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和鋼鐵行業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變，戰(zhàn)略不僅需要有前瞻性和導(dǎo)向性，更需要具備一定的彈性。

        3、有效的戰(zhàn)略管理必須在識別企業(yè)核心資源和能力的基礎(chǔ)上保留足夠的空間。

        4、戰(zhàn)略執(zhí)行過程中必須識別和應(yīng)對變化，及時發(fā)現(xiàn)并糾正規(guī)劃與執(zhí)行間的偏差，才能確保戰(zhàn)略管理的有效。

        通過以上幾點，意在優(yōu)化資源配置，優(yōu)化產(chǎn)能與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立并達(dá)成可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略整合目標(biāo)。以優(yōu)化重組后企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，以重視外部監(jiān)督及風(fēng)險管控為保障，以構(gòu)筑上下游產(chǎn)業(yè)鏈、發(fā)展鋼鐵主業(yè)為支撐，以保持創(chuàng)新能力與技術(shù)領(lǐng)先為動力，以履行社會責(zé)任、貢獻(xiàn)社會價值為準(zhǔn)則，以提高盈利能力和企業(yè)效益為核心，將企業(yè)的戰(zhàn)略化目標(biāo)融入重組過程。

        例如華菱集團(tuán)。該集團(tuán)企業(yè)將自己定位為：國內(nèi)鋼鐵行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者，世界500強企業(yè)，產(chǎn)業(yè)的組織者。它同時確定了鋼鐵主業(yè)繼續(xù)堅持走高端、精品、特色、差異化發(fā)展之路;圍繞資源投資、產(chǎn)品深加工、物流配送、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、金融服務(wù)等領(lǐng)域，加快打造完整的、具有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈;抓住重新洗牌的歷史機遇，推進(jìn)低成本擴(kuò)張，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局和資源配置，實現(xiàn)3000萬噸鋼的“十二五”時期總體發(fā)展戰(zhàn)略。

        依據(jù)該戰(zhàn)略，集團(tuán)進(jìn)一步分解并明晰目標(biāo)，落實到重組項目上：一方面推進(jìn)低成本橫向并購，實現(xiàn)1000萬噸鋼的并購目標(biāo)。另一方面以完善產(chǎn)業(yè)鏈為重點推進(jìn)縱向并購，加強對戰(zhàn)略資源的掌控，其中境外鐵礦石的權(quán)益量達(dá)到1500萬噸以上，在國內(nèi)焦煤富產(chǎn)省份如山西、河南、貴州等地控制的焦煤權(quán)益量達(dá)到約400萬噸，成功實現(xiàn)了圍繞鋼鐵核心主業(yè)，形成“縱橫”兩個產(chǎn)業(yè)鏈條相互支撐的格局，不僅在產(chǎn)能規(guī)模的擴(kuò)大上，更在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整及資源的合理利用上向前邁了一大步。

        需要注意的是，戰(zhàn)略規(guī)劃不是紙上談兵，方法、流程和系統(tǒng)平臺的整合推廣是關(guān)鍵。海航集團(tuán)的并購之路就是一個典型的例子，在多年不斷兼并的道路上，該集團(tuán)以信息平臺鋪路，管理方法、操作流程隨后跟進(jìn)，最終三者相結(jié)合，在被兼并的子公司中全面推廣，從而順利地實現(xiàn)了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的雙重整合。這一套行之有效的方法，除提高企業(yè)信息化水平外，也對集團(tuán)化整合起到了巨大貢獻(xiàn)。

        做好戰(zhàn)略傳導(dǎo)機制下的管控模式與管理體系整合

        企業(yè)管控體系，上與戰(zhàn)略規(guī)劃的分解執(zhí)行相銜接，下與各管理和業(yè)務(wù)模塊相融合，是企業(yè)經(jīng)營管理中承上啟下的核心要件。在重組過程中，為達(dá)成戰(zhàn)略整合的有效實施，需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管控整合，通過優(yōu)化“五大體系”，增加企業(yè)組織資本，提高企業(yè)運營效率。

        五大體系由以下幾部分組成：

        1、職能界面劃分：深入分析集團(tuán)運營管理現(xiàn)狀，確定集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元定位，劃分職能界面。從并購過程看，需要理清母公司與收購業(yè)務(wù)(公司之間的職能定位。

        2、管控模式選擇：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部特征，選擇最佳管控模式。依據(jù)重組對象、外部環(huán)境及鋼鐵企業(yè)自身內(nèi)部情況，選擇適用財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型或是操作管控型模式。

        3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，設(shè)計適應(yīng)于管控模式的組織結(jié)構(gòu)方案。應(yīng)對重組后形成的新管控模式，應(yīng)建立起與之相對應(yīng)的新的組織架構(gòu)，或?qū)υ屑軜?gòu)進(jìn)行體系性調(diào)整，從而適應(yīng)重組后形成的企業(yè)新格局。

        4、企業(yè)流程梳理：根據(jù)重要性、差異性原則，優(yōu)化管理、業(yè)務(wù)流程。重組后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，業(yè)務(wù)流程也應(yīng)在此基礎(chǔ)上有所變動。重組雙方應(yīng)從實際情況出發(fā)，對原有流程進(jìn)行再梳理，確定符合戰(zhàn)略規(guī)劃，適合重組后企業(yè)商業(yè)模式的流程設(shè)置。

        5、制度體系建：協(xié)助建設(shè)制度體系，確保企業(yè)運營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。從戰(zhàn)略出發(fā)，考慮重組雙方的歷史因素及企業(yè)文化，適應(yīng)重組后管控模式、組織架構(gòu)變更及流程再造的實際情況，制定適合重組后企業(yè)發(fā)展的制度體系。或?qū)χ亟M雙方原有的制度體系進(jìn)行互補、結(jié)合與調(diào)整，使其在適應(yīng)重組后企業(yè)戰(zhàn)略及新管控體系的前提下，延續(xù)雙方企業(yè)制度文化。

        河北鋼鐵集團(tuán)通過對以上手段的靈活運用.逐步構(gòu)建起“以七統(tǒng)一”為重點的集團(tuán)管控模式。即以企業(yè)文化的融合為先導(dǎo)，積極推動發(fā)展規(guī)劃、資產(chǎn)管理、資本運作、投資管理、財務(wù)資金、人力資源、市場營銷，對法律事務(wù)、審計監(jiān)督、資產(chǎn)財務(wù)逐步實行了垂直管理。加大對子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子和關(guān)鍵崗位核心人力資源的管理力度，增強干部隊伍的執(zhí)行力，強化了對鋼鐵主業(yè)的戰(zhàn)略管控。事實證明，有效的管控體系建設(shè)為其成本控制能力、企業(yè)風(fēng)險控制能力的提高奠定了基礎(chǔ)，也為其進(jìn)一步實現(xiàn)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局結(jié)構(gòu)，達(dá)成可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)提供助力。
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